第175章 一切向钱看的奥运会

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　　本届奥运会，和以往各届最显著的区别就是‘一切向钱看’。

　　举办奥运会的花费是巨大的，近几届更是如此，1972年德国慕尼黑奥运会耗费10亿美元，亏损6亿美元；1976年蒙特利尔奥运会耗费20亿美元，亏损10亿美元，市政府接近破产，让300万居民背上了20年才能还清的债务；而1980年，苏联为了面子，大操大办，计算下来，竟花了90多亿美元，令本就在冷战对抗中处于下风的苏联，整个国家都背上了沉重的经济负担。

　　由于奥运会耗资巨大，以及政治因素的干扰（慕尼黑奥运会发生了巴勒斯坦恐怖分子袭击奥运村事件，蒙特利尔奥运会遭到了非洲国家的抵制，上届莫斯科奥运会遭到西方国家的抵制），使得申办奥运会的城市望而却步，越来越少。本届奥运会的申办城市更是只有洛杉矶一家。1978年，洛杉矶在没有任何竞争对手的情况下，顺利取得第23届夏季奥运会举办权。

　　在过去，各城市承办奥运会的资金来源有三路：政府资助、发行彩票和捐款。但到了这届奥运会，这三路资金都阻碍重重。

　　首先，为避免重蹈蒙特利尔的覆辙，洛杉矶市前脚刚刚获得奥运主办权，后脚洛杉矶市所在的加利福尼亚州议会就迅速通过决议：无论加州政府还是洛杉矶市政府，不得为举办1984年奥运会而动用纳税人的钱。同时，美国联邦政府也表示：将不给予洛杉矶奥运会任何经济援助。

　　其次，在加利福尼亚州，发行彩票是违法的；至于捐款？当时群众都高呼“不能挪用我们一分一毫的税金”了，这条路自然也根本行不通。

　　现代奥林匹克运动开展以来，奥运会的主要开销都要由承办城市和国家的财政来支付。通过商业手段筹集奥运经费，会被认为有损奥林匹克精神的纯洁和神圣。但是加州议会通过的法律，以及美国政府的表态，让政府提供资金的这一条路变的不可能。此时，国际奥委会面临两难局面：要么取消这届奥运会，要么交给私营企业筹办。

　　在此严峻情况下，国际奥委会1978年被迫作出重大让步，宣布允许洛杉矶以商业化的方式筹集奥运会经费。这是现代奥林匹克运动开展近百年来，第一次在运营模式上出现的重大调整。原本一筹莫展的洛杉矶，突然获得了历史性的机遇。

　　在这种情况下，洛杉矶奥运会筹备小组找来了一位经验丰富的商人来担任奥运会组委会主席，一个传奇的人物——彼得·尤伯罗斯。

　　尤伯罗斯刚进入组委会时，面临的却是这样的窘境：一切都是零，连办公室和银行账号都没有。为此，尤伯罗斯自掏腰包1万美元在银行开了户头，临时租下一所房子落脚，很是悲凉。此后，他正式开始了他的精彩表演。

　　他走出的第一步棋，是用招标的办法出售奥运会独家电视转播权。当时，洛杉矶奥组委规定，每个有意转播奥运会的电视公司须支付75万美元的招标订金。很快，包括美国三大电视网的5家电视机构带来了订金，将这些订金存进银行后，组委会每天的利息收入为1000美元。靠吃利息，至少奥组委的摊子是支起来了。

　　三大电视网经过激烈的角逐，最终，美国广播公司以破纪录的2.25亿美元获胜。之后，尤伯罗斯还将转播权卖到欧洲、亚洲和澳洲等地，总进账2.87亿美元，是以往转播权卖价的3倍。

　　在搞定了电视转播权后，尤伯罗斯将手伸向了赞助商。他总结了前几届奥运会的教训，他发现过去并没有规定赞助资金的最低限额，所以尽管赞助企业很多，但总金额并不高。于是，尤伯罗斯别出心裁的规定，洛杉矶奥运会只接受30家赞助商，每一个行业只接受一个公司的独家赞助，赞助金额最少400万美元，赞助者可以取得奥运商品的专卖权。

　　这些规定提高了赞助门槛，但也让赞助的含金量更高。众多公司为了竞争赞助商名额，如可口可乐和百事可乐，柯达和富士，阿迪达斯和耐克等，纷纷展开残酷的捉对撕杀，也让赞助金额直线上升。

　　最终，可口可乐以1300万美元的巨资击败百事可乐，富士以700万美元击败柯达，阿迪达斯击败耐克，使自己成为奥运正牌赞助商的同时，也让奥组委赚的盆满钵满。

　　尤伯罗斯的第三招是门票，即高价出售门票。他将每张门票定价在50-200美元，并放出风声说，即便是美国总统也得自己掏钱买票进场。

　　另外，尤伯罗斯甚至将主意打到了火炬接力上，他规定，只要有人愿意出3000美元，就可以成为奥运火炬手。

　　开源之外，尤伯罗斯更是大力节流，他压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募无薪水的志愿人员为大会义务工作等。

　　尤伯罗斯这么拼，成果异常显著，目前为止，奥组委已经一共筹集到总计8亿美元的资金，负担各项赛事和活动已绰绰有余。最新的美国《时代周刊》评论说：“比赛还没有开始，第一枚金牌就已经诞生，尤伯罗斯当之无愧。”

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　　以方剑辉的人气，早就有许多公司跟他接洽，想请他担当品牌代言人。但方剑辉又不缺钱，一直对此兴趣不大。

　　但在运动场上享受了山呼海啸般的热情欢呼后，再考虑到霸者之证的任务，方剑辉突然改变主意了，只要品牌形象健康，代言几个也未尝不可嘛。毕竟，有代言商家的大力宣扬，对他声望的提升也是很有好处的。

　　在一直追逐方剑辉的公司中，最为痴心的，就数百事可乐公司了。

　　美国北卡罗来纳州，百事可乐总部。

　　副总裁杰里米·科恩兴冲冲的走进总裁办公室：“方剑辉终于松口了，说愿意代言最多三个品牌！”

　　总裁唐纳德·肯道尔听了大喜，在办公室里急促的来回走动，挥舞着双手：“三个品牌！我们一定要占一个！”

　　不怪肯道尔如此失态，请方剑辉作代言人，是公司一早就定下的计划，但因为方剑辉并不缺钱，一直以来对于代言产品兴趣不大，让百事可乐屡屡碰壁。

　　在美国和世界的饮料市场上，如果说可口可乐是领导者，那么百事可乐就是追随者和挑战者。

　　在七十年代以前，百事可乐基本上都是追随者的角色，但在新总裁唐纳德·肯道尔上任后，将角色更多地转变为挑战者。主动向可口可乐发起挑战：

　　第一个重大挑战是，1975年，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战”的营销策略。百事可乐做了盲测试验：被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐与喜欢可口可乐的比率为3:2。由于百事可乐的味道比可口可乐甜9%，第一口感对百事可乐有利。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。

　　广告宣传完全达到了百事可乐公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对‘老’可乐的忠诚，并把它与‘新’可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德之外，毫无办法。结果，百事可乐的销量猛增，与可口可乐的差距大幅缩小。

　　时间来到今年（1984年），百事可乐又实施了另一项重大的战略，将公司标语改为：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，标榜自己的‘新’，以及突出可口可乐的‘老’，用‘新’来向可口可乐‘老龄化’发起进攻。

　　这个战略的核心是要找一个新一代的超级偶像来为产品作代言人，经过内部评估，大家一致将这个人选锁定为方剑辉。方剑辉年轻、帅气、有才，是美国梦的最杰出代表，在全世界都有极高的人气和影响力，和百事可乐的战略完美匹配。

　　在和方剑辉方面接触数次，都被拒绝后，百事可乐痴心不改，仍然一直对他展开追逐。

　　在方剑辉参加奥运会达标赛，并真的获得了奥运参赛资格后，在电影明星、流行音乐之王的头衔之外，作为体育明星，更是无形增添了一层拼搏进取、积极向上的光环。加之和老对手可口可乐竞争奥运赞助商失败，眼看着对手利用奥运的东风展开庞大的宣传攻势，令百事可乐对他更是魂牵梦萦，必欲得手而甘心。

　　此番听说方剑辉居然松口，怎不让肯道尔总裁欣喜若狂！？虽说只代言三个品牌，让竞争的难度倍增，但也令最终成功者的含金量大大增加。


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